"成果"をあげられる管理職を作る

管理職研修

  • 支援実績社数13,000社以上
  • 研修満足度97.6%以上

管理職に求めるゴール

  • (1)管理職としての役割を自覚し、組織(部門)の成果を持続的に出し続ける
  • (2)部下と適切なコミュニケーションをとり、成果をあげる人材を育成する

「リーダーシップの発揮」や「部下を育成しマネジメント力を行使すること」など抽象的な答えを多く聞きますが、 それらを行った結果求められていることは「組織(部門)の成果を持続的に出すこと」です。つまり、管理職育成の目的は、「組織(部門)の成果を持続的に出せる人材づくり」に他なりません。

メンバー と管理職の違いは、部門や部下を率いているか否か、つまり「背負うもの、責任の大きさ」と言えます。自分一人が成長し、成果を出せば良かった中堅社員時代までとは目標も役割も大きく異なり、部下一人ひとりの活躍を促し、組織としての成果を最大化することが求められます。ですので、管理職に求めるゴールである「組織(部門)の成果を持続的に出し続ける人材」は、「成果をあげる人材を育成できる人材」とも言い換えることができます。

  • 管理職のよくある課題
  • プレイヤーとしての意識が抜けず、管理職としての役割認識ができていない
  • 経営理念や経営課題への理解や認識が薄い
  • 組織の目標達成への責任感が足りない
  • 中堅社員との役割の違いが理解できていない
  • マネジメントの知識はあるが、実行に移せていない
  • 部下の育成やスキルアップに関する知識が不足している
  • 管理職研修で得られること
  • 管理職としての役割を認識し、組織の中核メンバーとしての自覚が持てる
  • マネジメントやリーダーシップなど、組織(部門)を率いるのに必要な知識・スキルが獲得できる
  • 部下育成の必要性を認識し、適切な指導を行うための知識・スキルが獲得できる

管理職研修のポイント

管理職研修の目的は、大きく分けて2種類あります。
1つ目は、新任・初級管理職を対象とした「管理職が担うべき役割を理解する」ための研修。
2つ目は、中級・上級管理職を対象にした「その役割の実行・実現の方法を学ぶ」ための研修です。

新任・初級管理職研修のポイント
まず、昇進したばかりの管理職には、プレイヤー時代の知識と管理職として必要な知識を入れ替えることが求められます。例えば、「自分が成果をあげる」ことと「部下10人に活躍してもらい、トータルとして10倍以上の成果をあげる」ことでは、果たすべき役割も、必要な知識・スキルも異なります。トッププレイヤーとして活躍し成果を残してきたメンバーが、一度自分の培ってきた知識・スキル・経験をリセットし、マインドチェンジして管理職という次のステージにのぞめるか。これが多くの企業における、管理職育成の最初の関門になります。

中級・上級管理職研修のポイント
すでに業務に従事している管理職に対しては、管理職の役割や必要とされるスキルセットなど基本事項を再認識する研修に加え、一人ひとりの課題に合わせた研修を取り入れることが一般的です。例えば、働き方にプレイヤー傾向が強いままの管理職には、マネジメントの必要性や、管理職がプレイヤー業務に傾倒することでのデメリットを伝える研修を受講してもらうことが効果的です。また、中級・上級の管理職ほど部下とのジェネレーションギャップが生まれる可能性が高まります。その場合、管理職は自身と若手は物事の考え方が大きく違うことを認識し、どのようなコミュニケーションの取り方が適切かを学ぶ必要があります。組織の上に立つ管理職が、いかに多様な視点を持てるかが、組織全体で成果をあげていくための重要な分かれ道です。

このように、組織における管理職研修では、役割認識を醸成し、それを実行・実現するために一人ひとりに足りない知識・スキルを見極めて研修を受けてもらうことが大切になります。

受講者の声

  • 管理職研修受講者の実際の声です
  • ・これまできちんと考慮してこなかった部下育成について、打ち手や知識を得る事ができました。断片的に行動していた事が体系的に整理できたので部下の指導・育成においてすぐに役立てることができそうです。
  • ・先日、自部署ののビジョンについてメンバーに伝達しました。しかし、いまいち響かず、納得していない雰囲気のメンバーもいました。今回の研修を通して、ビジョン伝達に至るまでのどのプロセスに課題があったのかが分かった気がします。次は共感を持ってもらえるような伝え方の準備ができそうです。
  • ・部下を育成するための概念が理解できました。既に行っていることも概念を知ることでより深化することができると思います。
  • ・他社の管理職の方々と、同じ悩みを共有出来て同志感が沸きました。また、ベテランの管理職の方から具体的なコツなどもいただくことが出来、非常に有意義な時間になりました。
  • ・ストーリーに沿っていろいろな事例が出てきたので、とてもイメージがしやすかったです。自分に置き換えて考えることで、日頃の振る舞いや仕事を見直すことができました。
  • ・セルフマネジメントに関する気づきがあって良かったです。グループワークでは、参加者の方から貴重なご意見を伺うこともできました。
  • ・2時間という短い時間でポイントが学べ、自分の持っている知識や認識がずれていないか、確認することができました。
  • ・目標を達成したその先にどんな未来があるのか、部下に対してもう少し明確に伝えようと思いました。
  • ・研修で習った「良い目標の条件」に該当しているか、目標を立てる際に意識したいです。

管理職研修プログラム例

研修時間:420分
  • イントロダクション
    ワークショップ:管理職になって良かったこと/戸惑ったこと
    (1)メンバーと管理職での求められることの違い
    (2)マネジメント業務とは
    (3)プレイングマネージャーとは
    (4)管理職になって新たに求められることとは
  • 管理職になって求められること
    (1)メンバーと管理職の本質的な違い
    (2)メンバーの役割
    (3)マネージャーの定義
    ワークショップ:組織として成果を出すために管理職がやるべきことは何でしょうか?
    (4)管理職に求められる主なこと
  • 全社方針理解・組織目標設定・伝達浸透
    (1)目標を設定するためのプロセス
    ワークショップ自社の全社方針を書き出してみてください
    ワークショップ自部門の目標を書き出してみてください
    ワークショップ全社方針と自部門の目標の関連を説明してください
    (2)組織目標設定・伝達のポイント
  • 業務マネジメント・メンバーマネジメント
    (1)マネジメントの種類
    ワークショップ自身のマネジメントのタイプを判定してみましょう
    (2)マネジメントのフレームワーク
    (3)業務をマネジメントする上での注意点
    ワークショップ自身がマネジメントしている業務の状況を仔細に書き出してみてください
    ワークショップ自身がマネジメントしているメンバーの状況を仔細に書き出してみてください
    (4)メンバーに業務を任せる際のポイント
    (5)の成長を支援する際のポイント
    (6)企業において人が成長するために必要な要素
    ワークショップメンバーが成長するためのどんなことを行っていますか
  • 他部門理解・部門間調整
    ワークショップ他部門連携・部門間調整はどのようにおこなっていますか
    (1)他部門連携が重要な理由
    (2)他部門連携をする際に抑えるべきポイント
    (3)交渉とは
    (4)交渉の基本
  • 自己の言動の自己統制
    (1)管理職の言動が与える影響
    ワークショップ自己の言動を振り返る
    (2)自己の言動における注意点
    ケーススタディこんな時どうする?①
    ケーススタディこんな時どうする?②
    (3)管理職が意識すべき言動
    (4)思わぬリスク
  • まとめ
    今後の行動計画の立案

    ※内容は変更となる可能性があります

サービス一覧

人気の管理職研修

多数の支援実績

様々な業界、業種の企業への
圧倒的な支援実績があります

  • 人材育成支援実績 13,000社以上
  • 研修の累計受講者数 320万人以上
  • 受講後の満足度 97.6%以上

階層別育成手法を見る