管理職が果たすべき役割と求められる6つの仕事

管理職の定義とは？

管理職とは一般的に、ある範囲において成果への責任と決裁権を持ち、メンバーを指揮・管理する社員のことを指します。例えば、部門の責任者であれば部長、課の責任者であれば課長が管理職に当たります。日本の組織では、課長以上が管理職とされることが多く、決裁権を持たない係長や主任は管理職に入ることは稀。ただし、明確に法律等で定められているわけではないため、会社によっては係長に決裁権を与え、管理職として扱うケースもあります。

また最近は、マネージャーやゼネラルマネージャーなど、会社により異なる名称で呼ばれることも増え、「管理職」といってもその定義や捉え方に正解はありません。本コラムでは、「成果への責任と決裁権を持つ人」、つまり「会社の未来を創るビジネスリーダー」と捉え、その役割や担うべき仕事について考えていきたいと思います。

管理職が果たすべき役割と、一般社員との違い

上述したように、管理職には責任や決裁権が伴い、常に経営視点に立った行動が求められます。中でも最も重要な役割は
「組織（部門）の成果を持続的に出す」ことです。 この役割からもわかるように、一般社員と管理職の最も大きな違いは、主軸が「個人」にあるか「組織」にあるかです。個人のパフォーマンスを発揮して成果を出すことが評価される一般社員に対し、管理職はメンバーそれぞれのパフォーマンスを引き出して、組織としての総合的な成果を最大化することが評価につながります。

管理職に求められる6つの仕事

では、管理職が管理職としての役割を全うするため、具体的にどのようなことを実践していけばよいのでしょうか？
管理職に求められる6つの仕事を、「業務面」と「組織面」に分けてご紹介します。

＜管理職が「業務」で求められる仕事＞
業務面で求められる仕事とは、自身が統括する組織の業務遂行を管理し業績に貢献することで、次の3つの取り組みが挙げられます。順に見ていきましょう。

（1）目標設定と業務の構想

先ほど、管理職の役割は「組織の成果を出し続けること」とお伝えしましたが、ここで言う「成果」とは何を指すのでしょうか。例えば営業部門であれば、売上、粗利、市場シェアなどが挙げられます。しかし、一口に「売上」といっても、金額なのか、成長率なのか、はたまた新規顧客の割合なのか...その切り口は自社の戦略によって変わってきます。

そのため、管理職がまず行うべき仕事は、全社戦略・事業戦略を十分理解したうえで、自部門の成果を明確に定義し、それをもとに具体的な目標を定めることです。これにより、自身が率いる組織・チームのベクトルを統一することができるのです。

そして、自部門の成果を定義し具体的な目標を立てたら、次に取り組みたいのが「業務の構想」です。これは簡単に言うと、「成果を出すために、自部門にどのような機能が必要なのか」を考えるということです。その際、自部門の業務構想が部分最適に陥らないように、会社全体の動きにも目を配らなければなりません。そのうえで各機能にはどのような知識・スキルが必要かを明確にし、メンバーの知識・スキルが活きる、すなわち長所を充てたアサインを行うことが求められます。

（2）進捗管理とPDCA

組織内で行われる業務の進捗管理やPDCAの実行も管理職の大事な仕事です。ここでのポイントは、管理職自身が仮に人事異動で抜けたとしても「PDCAが回る仕組み」をつくることです。具体的には、会議体の設計、KPIとそのレビュー方法の設計などが挙げられます。管理職だけでPDCAを回していては他のメンバーが学習できず、「その人がいないと何もできない！」という事態が発生しかねません。また、管理職が抜けた途端にPDCAが回らなくなってしまっては、組織としての継続性も損なわれてしまいます。

最近は、内外の環境変化のスピードに合わせ、より迅速な意思決定が必要な場面が増えています。このような変化が激しい場面では、PDCAに変わり、OODAループ（Observe観察、Orient状況判断、Decide意思決定、Act行動）と言われるサイクルも提唱されています。 計画を綿密に練った上で施策を「計画通り」に遂行していくことだけを正とせず、その過程や手段論は変化に応じて変えていく柔軟さを持つ必要もあります。

（3）既存の業務の見直し

「既存の業務の見直し」については、維持と変革の両面から見る必要があります。維持とは、業務の標準化を行い軌道に乗せ、ミスやトラブルなく実行し続けられる状態を整えることです。管理職が現場に近い立場であるほど、現状維持に力が働きます。しかし、内外部の環境は常に変化するため、一度標準化した業務がいつまでもうまく機能するとは限りません。したがって、管理職は常に「このままでよいのだろうか？」と業務の在り方を見直す習慣を持ち、時にはゼロベースで業務構想をつくり直して新たな付加価値を生み出す、つまり変革を行う勇気を持つことも必要です。

＜管理職が「組織」に対して求められる仕事＞
続いて組織面を見ていきます。組織面とは、メンバーとの信頼関係を築き、メンバーの育成・成長を図ることです。具体的には、以下の取り組みが挙げられます。

（4）理念や戦略の浸透

いかに有能なメンバーが集まったとしても、各人がバラバラな方向に走っていては組織としての成果を出すことはできません。そのため管理職には、経営層から提示された理念、ビジョン、戦略を現場の言葉に翻訳し、メンバーに伝わりやすい最適な方法で正しい行動を促すことが求められます。

また、人には自分の取り組みに意義や意味を見いだしたいという欲求心理があります。自分たちの存在意義は何か、何を目指しているのか、また達成したらどのようなメリットがあるのか。経営層が描いたビジョンを自分事として受け止めてもらうために、管理職が日頃からメンバーの関心事項を把握し、結びつけて伝えてあげることが大切です。

（5）仕事に対する動機づけと育成

メンバーへ仕事をアサインする際の原則は、業務で求められる知識・スキルと本人の長所とのマッチングです。しかし、メンバー本人の成長を狙ってあえて苦手な業務をアサインすることもあります。この場合、セーフティネットを確保することが重要です。すなわち、もし本人が全力を尽くしたにもかかわらず失敗してしまった場合、それをとがめたり仕事を外したりするのではなく、管理職が適切なフォローをする必要があるということです。セーフティネットがあるからこそ、メンバーは安心して全力を尽くすことができます。ビジネスにおいて人は7割を経験から学ぶと言われていますので、時には意図して挑戦の場をつくることが、メンバーの育成・成長につながります。

また、仕事のアサイン、メンバーの育成と切り離せない要素が「仕事の動機づけ」です。メンバーのモチベーションはチームのパフォーマンスを左右するため、部下のモチベーションを高めるような「動機づけ」は、管理職にとって大切な仕事です。
ここでは「アサイン」「動機づけ」「育成」の3要素を統合しているものとして、ハックマンとオルダムの職務特性理論をご紹介します。この理論では、以下の5つの特性を満たす仕事を付与することがモチベーションにつながるとしています。部下のモチベーション管理の視点からも、ぜひおさえておいてください。

（6）チームビルディング

学習するチームをつくることも管理職の大切な役割です。人は相互に刺激し合って成長し、また相乗効果を生み出します。そのため管理職には、メンバー間のやり取りが円滑になるような振る舞いを意識し、行動することが求められます。
具体的には、以下のような行動が挙げられます。

管理職の役割を理解し、「経営視点」を持つことが第一歩

今回のコラムでは、管理職＝会社の未来を創るビジネスリーダーと捉え、その役割や担うべき仕事について見てきました。どんな役割が求められ、どんな行動を取ればいいのか、ご理解いただけましたでしょうか？

管理職と一般社員の違いでも触れたように、管理職には、常に経営の視点に立った行動が求められます。管理職になったばかりの"新米"管理職にとっては、「プレイヤー意識」から脱却し、「経営・組織視点」へシフトすることは難しいものですが、それができるかどうかが管理職として成長できるかの分かれ道になると言っても過言ではありません。また既に管理職として活躍されている方にとっては、本コラムでご紹介したような内容を実践できているか否かで、組織の成長、そして自分自身の成長にも大きな差が出てくるはずです。ぜひ本コラムを参考に管理職の役割や仕事への理解を深め、また改めて日々の言動を振り返り、もし足りない知識やスキルがあったら、それを身につけられるような取り組みを実行していきましょう。