社員一人ひとりの学びで、会社の"当たり前基準"を上げる

当社は1928年の創業以来、主に避難器具の製造を手掛けています。避難はしごや緩降機など、避難器具にもいくつか種類があるのですが、基本的な器具を一通り製造しているのは当社だけです。今の「オリロー」という社名になったのは2018年のことで、もともと「オリロー」は製品のブランド名として使用していました。お客さまにも「オリロー」で覚えてもらうことが多くなったため、正式に社名に採用しました。

避難器具は、火災や地震などの緊急時に使われる「人の命を預かる商品」です。できれば使わない方がいいですし、この商品は良かったからまた買いたいと言われるものでもありません。それでも「人の命を預かる商品」に誇りを持って、社員は真面目に勤めてくれています。そのためか、勤続年数が長い社員が多いのが当社の特徴です。社員は「第二の家族」だと考えていますので、本当にありがたいことです。

当社の事業は、社員数を増やせば売り上げが伸びるものではありませんので、社員が長く勤めてくれる分、新しい人材を採用する必要がないというのが正直なところです。ただ、全く採用しないとなると会社の新陳代謝が悪くなってしまいますので、ここ10年ほどは新卒採用にも力を入れています。

しかし長年若手がいない環境であったことに加え、今のベテラン社員は「背中を見て覚えろ」で育った世代が中心ですから、なにぶん指導の仕方がわからない。指導者としてはもちろん、仕事の進め方やコミュニケーションの取り方など、基本的なスキル・知識を身につけてもらう必要があると感じました。そこでBiz CAMPUS Basic（以下、BCB）を導入し、ビジネスに必要な基礎的な要素を改めて学んでもらう仕組みをつくりました。

BCBの研修は、基本的に全社員、少なくとも年に1回は受けてもらっています。BCBを導入してすぐに目に見える変化があったわけではありませんが、徐々に社員の"当たり前基準"が上がってきていると感じています。一人ひとりで見るとわずかな変化かもしれませんが、全社員に基本的な知識・スキルが浸透していくことで、結果として部門単位あるいは会社単位の変化につながっているようです。

例えば、営業・事務の部門では「見える化」を推進し、オフィスのホワイトボードを使って案件の担当者やその進捗状況を一覧化しました。それによって、営業担当は自分の仕事を忘れなくなっただけでなく、他のメンバーの仕事を補うようになり、また事務担当も、案件の進捗状況が一覧化されていることで、次に発生する業務を先読みして動けるようになったと聞きます。BCBの研修にある「仕事の進捗管理入門」研修が、このような変化を起こすきっかけになったのではないでしょうか。

工場においても、「標準化」の動きが見られるようになりました。今までは、職人気質が強く「目で見て、感覚で覚えろ」といった指導が中心だったのですが、最近は誰でも同じ作業ができるよう、作業手順書を作成して指導するようになりました。「板の高さはどこから何cmにすること」「ネジはネジ山が2個見えるところまで締めること」など、客観的な指標を文書化することで、新入社員であっても基準を満たした作業を再現できるようになり、技術伝承にも寄与していると感じています。

また当社では、働き方改革の推進に当たり、全社的に時間管理の意識を高めようと、週に1回ノー残業デーを設定しました。業務を完了すべき時間が明確に決まっていることで、社員一人ひとりが時間内に業務を終わらせようと努力してくれるため、日々の業務の生産性が高まってきたようです。これは、BCBの「タイムマネジメント」研修での学びがあったからこそ実現できたことです。

普段関わることがない異業種の方々とのワークショップがあることもBCBの魅力です。当社とお付き合いがあるのは消防関係の方がほとんど。また、避難器具メーカーというニッチな産業ですので、どうしても専門的な内輪の話に寄ってしまいます。

もちろん専門性が高まるのは非常に良いことなのですが、そればかりになってしまうと視野が狭くなりかねません。視野を広げるという意味でも、BCBのワークショップは、社員にとって良い刺激になっていると思います。受講した社員同士で、「隣の人どんな人だった？」という話題で盛り上がることもあるんですよ。もちろん最初は緊張するようですが、企業規模や業種は違えども同じテーマの研修を受講する者同士、少なからず共通点があるようで、ワークショップではいつも闊達に意見交換をしていると聞いています。

他社の方と話をすることで、「どんな会社でも同じような悩みを持っているんだ」という安心感が生まれたり、一方で「他社ではこんなことが当たり前にできているんだ」といった危機感も醸成されたりするものです。井の中の蛙にならないよう、様々な業種の方たちとの交流を通じてどんどん視野を広げてほしいですね。

当社は札幌や新潟、福岡など日本全国に支店や工場を構えており、各拠点で働く社員にも、東京に来て研修を受講してもらっています。もちろんBCBの研修は大阪や名古屋、それにオンラインでも受講できることは知っていますが、東京の研修会場に足を運んでもらうことで、地方勤務の社員が東京の本社に顔を出す機会をつくっています。東京に来ること自体が刺激になればと思っていますし、視野を広げてもらう場としても、大事にしていきたいですね。

研修での学びを定着させること、そのためのサポート役である指導者を育成することが今後の課題です。今は、研修を受講した後に「受講報告」を提出させ、その2～3カ月後に実際の行動がどう変わったかを上司との面談を通じて振り返ってもらっています。
しかし、現場の指導者たちからは、「部下の行動が目に見えて変わった」という声が上がる一方、「どこをどう評価し、どのようにフィードバックをすればよいかわからない」といった悩みの声も聞かれるのが実情です。フィードバックの質が上がることは、研修の学びを最大化することにつながりますので、課題として受け止め、改善につなげていきたいです。

これから会社の中枢を担う20代後半から30代半ばの社員には、どんどん学んでもらい、上を突き上げる力になってもらいたい。そして、会社の"当たり前基準"をさらに上げていってほしいというのが我々の願いです。

そのためにも、会社が指定した研修を半ば強制的に受けてもらうのではなく、「この研修を受けてみたい！」と社員が自発的に受講したくなる環境を整えていきたいと考えています。そして社員一人ひとりの意識・マインドの向上、スキルアップを図り、会社全体の組織的な成長につなげていきたいですね。